2021年4月創業11年目を機に、新生テラモーターズCEOインタビュームービーを公開しました。本編はシリーズ2本目となり、CEO上田がインド現地法人にした2018年〜2020年末までのストーリーです。
※本ムービーは、グローバル向けムービー（英語）を、日本語版に編集しております。
0:00 オープニング
0:09 インド現地法人に着任してからのストーリー
1:53 インドEV業界で、トップシェアでいる要因は？
3:02 インド地場の競合に勝てている理由は？
3:50 優れたチームに成長した企業文化とは？
インド現地法人に着任してからのストーリー
会社の再生活動に全ての力を注いでいました。
実は、2017年にテラモーターズインドに参画した当時、現場はボロボロの状態でした。
チームメンバーのモチベーションは低く、疲れ果てていました。
売上もインド自動車業界ではかなり低い30万ドルという状態。そんな状態がスタートでした。
まずは、一人ひとり、チームメンバーと話し合うことから始まりました。マネジメントが正しく機能していなく、チームは行き場をなくしていることが見えてきました。
今でもその時のことを、強く記憶しています。スターバックスでメンバーのはなしを聞きながら、泣きました。日本人が築き上げた日本のブランドを汚してしてしまったことが申し訳なくて。
キックオフミーティングで、自分の気持ちをさらけ出しました。チームメンバー全員の前で申し訳ないと謝りました。当時の悲惨な状況は、チームの問題ではなくマネージメントチーム側にあると。
このキックオフミーティングが、新生テラモーターズへの第一歩となりました。
まずは、全員の昇給を約束しました。
これが、わたしのポリシーなんです。ギブアンドテイクは、まず与えることから初める。与えることで、はじめて受け取れるものが生まれるという考えです。
インドEV業界で、トップシェアでいる要因は？
日本の製造業のエッセンス「3現主義」を現場へ浸透させました。
わたしが前職のシャープで学んだことです。
1つ目は、「現実」を自分たちの目で見ること。
2つ目は、「現物」を確かめること。
3つ目は、「現場」で感じること。これは元ホンダの弊社CTO高橋の理念でもあります。
マネージメント層がこの3現主義に沿って行動することで、チーム全体もこれを実行するようになりました。
我々はオフィスにただ座ってビジネスをするのではなく、現場に赴き、製品や市場を自分たちの目で見てきました。
そして、私たちはこの行動指針を実行し続けることで、競合に勝る、顧客のニーズを汲み取った製品を生み出せているのです。
インド地場の競合に勝てている理由は？
私たちはまず、「顧客が成し遂げたいこと」への理解を深めてきました。
これまでの伝統ある企業のスタンスは、製品を作って売ることだけに注力していたと思います。しかし、私たちは、電動3輪車が、顧客のライフスタイルに対しどんなよい影響を与られるのかどうかという顧客視点です。
顧客を理解し、製品へ生かす視点を持つよう、チームへ伝えています。顧客の人生の目的は何か？、そして、製品を購入した後、何を成し遂げたいのか？と。
この思考を続けることで、顧客にとっての価値ある製品を開発し続けています。
顧客視点にたった製品開発は、現在のインド競合企業にはまだない視点です。
チーム全体が思考し続けることが、長く価値の高い製品を生み出し続けられる源泉となります。
インド国内の幾多の競合企業があれど、この顧客視点こそテラモーターズの本質であり、強みです。
優れたチームに成長した企業文化とは？
3つの指針を、繰り返し伝えてきました。
1つ目は数字です。
数字を使わない曖昧な表現では、ビジネス上のディスカッションがうまくいきません。チームには、数字をもって説くように伝え、根付かせました。
二番目は、迅速さと賢さのバランスです。
スタートアップではスピードが優先されがちですが、わたしの経験から、意思決定は、準備、計画、スピードのバランスだと考えています。チームには「賢い意思決定」をしてほしいと伝えています。
3つ目は、自発性です。
なにかを成し遂げたいのであれば、受け身ではなく自発的に行動してほしいと伝えています。
この3つが、テラモーターズの成長を支えてきた企業文化です。
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